『ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル』-まとめ-
■目次
第1部 書いたり話したりする前に
（相手に「伝える」ということ / 説得力のない「答え」に共通する欠陥）
第2部 論理的に思考を整理する技術
（重複・漏れ・ずれを防ぐ / 話の飛びをなくす）
第3部 論理的に構成する技術
（So What？ Why So？とMECEで「論理」を作る / 論理パターンをマスターする / 論理パターンを使いこなす）
■要点
①相手に「伝える」ということ
○自分の考えを論理的に伝える第一歩
「いきなり伝える中身について考えない」
○メッセージの定義
１．課題（課題（テーマ）が明確であること）
２．答え（その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること）
３．相手に期待する反応（コミュニケーション後に、相手に期待する反応が明らかであること）
○課題
・文章を書く前、人に説明を始める前に課題を確認することを習慣づける
・コミュニケーションのあとに、相手からどのような反応を引き出せれば、そのコミュニケーションは成功と言えるのか。
この質問にあらかじめ答えを用意しておくことは、「自分しか見えない病」予防の処方箋である。
○相手に期待する反応（相手に～～してもらう）
１．理解
２．意見や助言、判断などをフィードバック
３．行動
○～～（答え）が伝わらないときの落とし穴
１．【結論】結論は「課題の答えの要約」であって、「自分の言いたいことの要約」ではない
→結論が出たら、もう一度課題と答えを確認するようにする
２．【根拠】「前提条件や判断基準」「当たり前」と思っているのは伝え手だけ
３．【方法】修飾語で物事が具体的になることはない
→わかっていること、考えられる方法に対し、"How?"を繰り返す
②説得力のない「答え」に共通する欠陥
１．話の明らかな重複・漏れ・ずれ
２．話の飛び
③重複・漏れ・ずれを防ぐ
○MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive：「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」）
→（話の重複、漏れ、ずれをなくす技術）
・MECEのフレームワーク（※メモ参照）
・MECEのテクニック
１．5W2Hで問いかける
２．フレームワークを用いる
３．グルーピング（結論に対するMECEな根拠・方法となる切り口を見つけてグループ分けする）
・MECEの緊急避難的テクニック
１．「A」と「A以外」（説得力が低い）
２．思いつくまま列挙、列挙したものをグルーピング（非効率・MECEにしにくい）
④話の飛びをなくす
○話の飛びをなくす技術⇒So What? /Why So?
・So What? /Why So?とは
１．So What?：手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する作業（和訳：それがどうしたのか）
２．Why So? ：「なぜそのようなことが言えるのか？」「具体的にはどういうことか？」と検証・確認する作業（和訳：？）
○So What? /Why So?する習慣をつける
⇒「要するにここから何が言えるのだろう」「要するにこの話で大事なことは何だろう」と考える癖をつけるしかない
（ 飲み込みが早い人はSo What?がする力が高い人）
○So What? /Why So?の注意点
So What? /Why So?では「この図を見せれば一目瞭然」と考えるのは禁物。受け手に解釈を委ねているため
「見ればわかる」と安心せずに、「要するにここから何が言えるのか」を明示しておくことが重要
⑤So What? /Why So?とMECEで「論理」を作る
○論理の定義
・論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、
結論を頂点に、縦方向にはSo What? /Why So?の関係で階層をなし、
また横方向にはMECEに関係づけられたものである
○論理の基本構造
１．結論が課題（テーマ）の「答え」になっている
２．縦方向に結論を頂点としてSo What? /Why So?の関係が成り立つ
３．横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある
⑥論理パターンをマスターする
○並列型
・横方向には根拠・方法が相互にMECEな関係で構築されている
→使用上の注意：結論に対して根拠や方法が、重複・漏れ・ずれがなくMECEに展開されること
○解説型
・横方向には「事実」→「判断基準」→「判断内容」でMECEの関係にあること
→「事実」「判断基準」「判断内容」の流れが一貫した内容になっていること
⑦論理パターンを使いこなす
○並列型と解説型を組み合わせて説得させる（※メモ参照）
○論理FAQより要点まとめ
１．論理パターンは「自分にとってよい情報だけを見せる」という手段ではなく、「結論を論理的に説明する」手法と心得る
２．並列型を作る時どのような発想でMECEを作ればよいか。
→常に課題をよく確認し、自分の頭の引き出しから切り口を抽出する
３．論理的に話したり書いたりする練習方法は、日々のトレーニングしかない。
このことを技術と位置づけ技術を磨くよう常に心がけ行動（考える）しないといけない
2013-05-09 23:53
まわりを味方につける 頭のいい報・連・相テクニック
■目次
第１章 成功する人の「人に好かれる」報・連・相の技術
第２章 絶妙な報告のスキル
第３章 確実な連絡のスキル
第４章 「相談」はできる人の最重要テクニック
第５章 「報・連・相」に使えるNLP理論
第６章 尊敬され、できるリーダーになるために
■まとめ
第０章 はじめに
・自分との人間関係がよい人を「能力が高い」と認める
・能力があると認めるのは他人
第１章 成功する人の「人に好かれる報・連・相の技術
＠いい仕事をしたければ「上司に好かれる」努力をしよう
＠「人は好意を持っていない人の要請には応えない」チャルディーニ教授
＠嫉妬から逃れる方法→周囲への「配慮」と「謙虚」さ
＠いつも話しかけてくれる人には好意をもつ「熟知性の法則」
→あいさつでもよい（メールには必ず返信、マメにコミュニケーションをとる）
・人間の三大心理
１．人は事実ではなく言葉に反応する
２．人は往々にして不合理なものの見方、考え方をする
３．人は往々にして否定的に物事を考える
→人は相当感情的
・よい人間関係をつくる「五大ルール」
１．繰り返し顔を合わせる（熟知性の法則）
２．ほめる（認める・ほめる・肯定する・賛成する「みほこさん」で覚える）
３．つとめて明るくふるまう
４．徹底的に聞き役になる
５．相手の立場になって行動する
○みほこさんテクニック
・ほめるテクニック（アドバイスを頂いて…、深いところまで考えて…、勉強になります。）
・認めるテクニック（絶好調ですね。いい仕事してますね。さすがですね。）
・肯定するテクニック（とはいい考えですね。○○でいきましょう。）
・賛成するテクニック（私も全く同感です。）
・明るくふるまうテクニック「してよニッコリ」
１．視線 （眼は口ほどにものをいう。視線、目つきは重要なコミュニケーション）
２．手の動き （自分の熱意、意欲を表現する）
３．よい姿勢 （清潔感のある服装と髪型でマナーをわきまえる）
４．笑顔（ニッコリ）
・報・連・相は通常話せない人、話しにくいに近づくチャンス
・報告はプレゼン、連絡は日常のコンタクト、相談はネゴシエーション
第２章 絶妙な報告のスキル
○良い報告、悪い報告
・報告する側であれば、中間報告でもよいので早めに報告する
・事後報告はなにも解決策が見えない。提案するような報告が求められる
・悪い報告にも、事前に自分なりの解決策を準備しておく
・報告は事実をありのままにいうべき。私見を交えてはいけない
○質問をする前に...
・上司の言葉から、何を求めているかを探って的確な報告をする「相手の欲しい情報は何かを知って報告すべし」
・報告するときは質問されることを前提に
・自分の実績はすべて上司のおかげとして報告する「課長のおかげ方式」
・事実と意見ははっきり分けて報告する（報告と意見の混同は避ける）。報告は事実中心に述べる
○中間報告が大切
・報告は全て中間報告であり、次に続くものである
・中間報告を重視せよ。中間報告によって仕事の段取りを変える
・報告とは完結するものではなく、次の仕事に続くクサリ状のもの
○PRER法（プレップ法）
１．POINT（ポイント）：報告すべきポイントを端的に述べる
２．REASON（理由） ：理由、背景を述べる
３．EXAMPLE（例） ：具体的な例をあげる
４．POINT（ポイント）：自分の言いたいことを繰り返し強調する
→プレゼンテーションやスピーチで使える。スピーディに伝えられる
○SDS法
１．SUMMARY（全体）：話す内容の要約、全体の構成を示す
２．DETAILS（詳細）：詳しいデータや検討課題を具体例を交えながら説明する
３．SUMMARY（全体）：最後に結論を具体的に主張する
→同じことを3回も言うことが可能
○会議の前にするべきこと
１．会議の目的を理解しておく
２．会議の資料には目を通しておく
３．自分の意見をまとめておく
○報告の基本要素（5W1H）
○DESC話法
１．Describe（状況・事実の描写）
２．Express（意見）
３．Suggest（提案する）
４．Consequence（結論の提示）
○アイコンタクトは心を伝える技術
第３章 確実な連絡のスキル
○よい連絡・悪い連絡
・悪い報告ほど早くする
・報・連・相はその必要が生じたら即、というのが大原則
○連絡の持つ本当の意味
・マメに報告・連絡をしていれば、仕事の成果がさほどではなくても「少なくとも仕事はちゃんとしているようだな」と上司を安心させることができる
・連絡は密に取るだけで信頼される
・マメな連絡ということでコミュニケーションの数が問題解決の有効打になる
・報・連・相は義務でもマナーでもなく、ちょっとした気遣い
○上手な連絡とは
・TPOを考えないと時間泥棒になるため、忙しいそうな場合は手短に
・FAXやメールを送っただけではダメ。必ず確認を。
・少々めんどうでも、文書ですばやい連絡をする習慣をつけることができる人と思われるひとつの条件
第４章 「相談」はできる人の最重要テクニック
○よい相談、悪い相談
・アドバイスをしても聞く耳を持たない(悪い)
・従う気がないケース(悪い)
→相手の意見を尊重する姿勢をもって相談しないとダメ
○相談上手とは
＠相談する部下はかわいい。相談は部下の切り札。気に入られるテクニック。
なぜか？→自分を人生の先輩として尊重してくれたことへの満足感があるから
＠ほめるときの上級テクニック：理由を付け加える→ほめ言葉がお世辞にならない
＠個人的な相談は親しさを倍増させる（プライベートなことで、ご相談があるのですが。。。）
■人の話を聴く５つのメリット
１．聴けば情報が入る
２．共感ゾーンができる
３．相手に自己満足感を与えられる
４．知識が増える
５．相手の人間性を知る
○相談するための聴き方のテクニック
・心を空にして聴け（聴く姿勢をつくれ）
・最後まで聴け
■聴き方テクニックの真髄
１．表情効果（笑顔で聴く）
２．うなずき効果（聴いていることを相手に伝えて安心させる）
３．相づち効果（声にして発信すると相乗効果が得られる）
４．質問効果（相手が次々に話したくなる質問をしろ）
５．視線効果（コミュニケーションはアイコンタクトから）
■表情は笑顔が基本
■相づちのコツは「あいうえお」
・あー、いやー、うわー、えー、おー
相づちは２度うちが効果的
■質問のコツは「どつき質問」
「どこで？」「どうして？」「どうやって？」「どうなりました？」「どう思いますか？」「どんな感じでした？」
■うなずきを大きくする
○相談の利用方法
・敷居の高い上司に上手に相談する方法
１．タイミングをはかる
２．手短に話す
３．上司を敬遠しない
・相談相手を誰にするかも上司や同僚と相談する
・相談することで周りを仕事に巻き込める
・相談したら結果報告とお礼を
＠相談するほどあなたへの周囲の関心は高まっていく
第５章 「報・連・相」に使えるNLP理論
○NLP理論（Neuro-Linguistic Programming：神経言語プログラミング）
○ページング理論：趣味、好み、価値観、信念、考え方を同じようにしようと意識すること（ペースに合わせることからページング）
１．ミラーリング：鏡にうつしたように同じ行動をとること。
動作、話し方、ムード、姿勢、身振り、手振り、服装、態度、動作、表情、呼吸、座り方などボディランゲージを合わせる
２．チューニング：ラジオの選曲をするように波長を合わせる。
フィーリングや価値観、ムード、感情の起伏などが対象。明るい人には明るく、静かな人には静かに話す。
３．マッチング ：話す言葉を相手に合わせる。
否定的なことは言わない
・ページングプラスワン：相手の発言に対して、ストロークを返すようにひとつ多く返す
第６章 尊敬され、できるリーダーになるために
○できる先輩、できない先輩の違い
・リーダーには中間管理職として「対人対応能力」が必要とされる
・求められるリーダー像は部下に気をつかう「気配り型」
・「人はほめられ、認められ、期待されれば期待通りになる」：ピグマリオン効果
＠「やってみて、言って聞かせてさせてみて ほめてやらねば人は動かじ」山本五十六
○人に「やる気」をおこさせる方法
・部下に対して、具体的な目標を与え、責任を持たせ、時に応じて指示・指導・援助を繰り出す
→自主性とやる気を引き出す
・怒るのではなく叱る
○部下や後輩から尊敬される人になるには
・できるリーダー・尊敬される先輩の条件
１．仕事のできる人
→ドラッカーによる仕事のできる人の条件
(1)仕事の早い人
(2)質の高い仕事を正確に行う人
(3)重要度の高い、困難な仕事のできる人
２．一生懸命働いている人
３．コア・コンピタンスを持っている人
＠オンリーワンのスキルを身につける（これが一つあれば十分）
第１章 成功する人の「人に好かれる」報・連・相の技術
第２章 絶妙な報告のスキル
第３章 確実な連絡のスキル
第４章 「相談」はできる人の最重要テクニック
第５章 「報・連・相」に使えるNLP理論
第６章 尊敬され、できるリーダーになるために
■まとめ
第０章 はじめに
・自分との人間関係がよい人を「能力が高い」と認める
・能力があると認めるのは他人
第１章 成功する人の「人に好かれる報・連・相の技術
＠いい仕事をしたければ「上司に好かれる」努力をしよう
＠「人は好意を持っていない人の要請には応えない」チャルディーニ教授
＠嫉妬から逃れる方法→周囲への「配慮」と「謙虚」さ
＠いつも話しかけてくれる人には好意をもつ「熟知性の法則」
→あいさつでもよい（メールには必ず返信、マメにコミュニケーションをとる）
・人間の三大心理
１．人は事実ではなく言葉に反応する
２．人は往々にして不合理なものの見方、考え方をする
３．人は往々にして否定的に物事を考える
→人は相当感情的
・よい人間関係をつくる「五大ルール」
１．繰り返し顔を合わせる（熟知性の法則）
２．ほめる（認める・ほめる・肯定する・賛成する「みほこさん」で覚える）
３．つとめて明るくふるまう
４．徹底的に聞き役になる
５．相手の立場になって行動する
○みほこさんテクニック
・ほめるテクニック（アドバイスを頂いて…、深いところまで考えて…、勉強になります。）
・認めるテクニック（絶好調ですね。いい仕事してますね。さすがですね。）
・肯定するテクニック（とはいい考えですね。○○でいきましょう。）
・賛成するテクニック（私も全く同感です。）
・明るくふるまうテクニック「してよニッコリ」
１．視線 （眼は口ほどにものをいう。視線、目つきは重要なコミュニケーション）
２．手の動き （自分の熱意、意欲を表現する）
３．よい姿勢 （清潔感のある服装と髪型でマナーをわきまえる）
４．笑顔（ニッコリ）
・報・連・相は通常話せない人、話しにくいに近づくチャンス
・報告はプレゼン、連絡は日常のコンタクト、相談はネゴシエーション
第２章 絶妙な報告のスキル
○良い報告、悪い報告
・報告する側であれば、中間報告でもよいので早めに報告する
・事後報告はなにも解決策が見えない。提案するような報告が求められる
・悪い報告にも、事前に自分なりの解決策を準備しておく
・報告は事実をありのままにいうべき。私見を交えてはいけない
○質問をする前に...
・上司の言葉から、何を求めているかを探って的確な報告をする「相手の欲しい情報は何かを知って報告すべし」
・報告するときは質問されることを前提に
・自分の実績はすべて上司のおかげとして報告する「課長のおかげ方式」
・事実と意見ははっきり分けて報告する（報告と意見の混同は避ける）。報告は事実中心に述べる
○中間報告が大切
・報告は全て中間報告であり、次に続くものである
・中間報告を重視せよ。中間報告によって仕事の段取りを変える
・報告とは完結するものではなく、次の仕事に続くクサリ状のもの
○PRER法（プレップ法）
１．POINT（ポイント）：報告すべきポイントを端的に述べる
２．REASON（理由） ：理由、背景を述べる
３．EXAMPLE（例） ：具体的な例をあげる
４．POINT（ポイント）：自分の言いたいことを繰り返し強調する
→プレゼンテーションやスピーチで使える。スピーディに伝えられる
○SDS法
１．SUMMARY（全体）：話す内容の要約、全体の構成を示す
２．DETAILS（詳細）：詳しいデータや検討課題を具体例を交えながら説明する
３．SUMMARY（全体）：最後に結論を具体的に主張する
→同じことを3回も言うことが可能
○会議の前にするべきこと
１．会議の目的を理解しておく
２．会議の資料には目を通しておく
３．自分の意見をまとめておく
○報告の基本要素（5W1H）
○DESC話法
１．Describe（状況・事実の描写）
２．Express（意見）
３．Suggest（提案する）
４．Consequence（結論の提示）
○アイコンタクトは心を伝える技術
第３章 確実な連絡のスキル
○よい連絡・悪い連絡
・悪い報告ほど早くする
・報・連・相はその必要が生じたら即、というのが大原則
○連絡の持つ本当の意味
・マメに報告・連絡をしていれば、仕事の成果がさほどではなくても「少なくとも仕事はちゃんとしているようだな」と上司を安心させることができる
・連絡は密に取るだけで信頼される
・マメな連絡ということでコミュニケーションの数が問題解決の有効打になる
・報・連・相は義務でもマナーでもなく、ちょっとした気遣い
○上手な連絡とは
・TPOを考えないと時間泥棒になるため、忙しいそうな場合は手短に
・FAXやメールを送っただけではダメ。必ず確認を。
・少々めんどうでも、文書ですばやい連絡をする習慣をつけることができる人と思われるひとつの条件
第４章 「相談」はできる人の最重要テクニック
○よい相談、悪い相談
・アドバイスをしても聞く耳を持たない(悪い)
・従う気がないケース(悪い)
→相手の意見を尊重する姿勢をもって相談しないとダメ
○相談上手とは
＠相談する部下はかわいい。相談は部下の切り札。気に入られるテクニック。
なぜか？→自分を人生の先輩として尊重してくれたことへの満足感があるから
＠ほめるときの上級テクニック：理由を付け加える→ほめ言葉がお世辞にならない
＠個人的な相談は親しさを倍増させる（プライベートなことで、ご相談があるのですが。。。）
■人の話を聴く５つのメリット
１．聴けば情報が入る
２．共感ゾーンができる
３．相手に自己満足感を与えられる
４．知識が増える
５．相手の人間性を知る
○相談するための聴き方のテクニック
・心を空にして聴け（聴く姿勢をつくれ）
・最後まで聴け
■聴き方テクニックの真髄
１．表情効果（笑顔で聴く）
２．うなずき効果（聴いていることを相手に伝えて安心させる）
３．相づち効果（声にして発信すると相乗効果が得られる）
４．質問効果（相手が次々に話したくなる質問をしろ）
５．視線効果（コミュニケーションはアイコンタクトから）
■表情は笑顔が基本
■相づちのコツは「あいうえお」
・あー、いやー、うわー、えー、おー
相づちは２度うちが効果的
■質問のコツは「どつき質問」
「どこで？」「どうして？」「どうやって？」「どうなりました？」「どう思いますか？」「どんな感じでした？」
■うなずきを大きくする
○相談の利用方法
・敷居の高い上司に上手に相談する方法
１．タイミングをはかる
２．手短に話す
３．上司を敬遠しない
・相談相手を誰にするかも上司や同僚と相談する
・相談することで周りを仕事に巻き込める
・相談したら結果報告とお礼を
＠相談するほどあなたへの周囲の関心は高まっていく
第５章 「報・連・相」に使えるNLP理論
○NLP理論（Neuro-Linguistic Programming：神経言語プログラミング）
○ページング理論：趣味、好み、価値観、信念、考え方を同じようにしようと意識すること（ペースに合わせることからページング）
１．ミラーリング：鏡にうつしたように同じ行動をとること。
動作、話し方、ムード、姿勢、身振り、手振り、服装、態度、動作、表情、呼吸、座り方などボディランゲージを合わせる
２．チューニング：ラジオの選曲をするように波長を合わせる。
フィーリングや価値観、ムード、感情の起伏などが対象。明るい人には明るく、静かな人には静かに話す。
３．マッチング ：話す言葉を相手に合わせる。
否定的なことは言わない
・ページングプラスワン：相手の発言に対して、ストロークを返すようにひとつ多く返す
第６章 尊敬され、できるリーダーになるために
○できる先輩、できない先輩の違い
・リーダーには中間管理職として「対人対応能力」が必要とされる
・求められるリーダー像は部下に気をつかう「気配り型」
・「人はほめられ、認められ、期待されれば期待通りになる」：ピグマリオン効果
＠「やってみて、言って聞かせてさせてみて ほめてやらねば人は動かじ」山本五十六
○人に「やる気」をおこさせる方法
・部下に対して、具体的な目標を与え、責任を持たせ、時に応じて指示・指導・援助を繰り出す
→自主性とやる気を引き出す
・怒るのではなく叱る
○部下や後輩から尊敬される人になるには
・できるリーダー・尊敬される先輩の条件
１．仕事のできる人
→ドラッカーによる仕事のできる人の条件
(1)仕事の早い人
(2)質の高い仕事を正確に行う人
(3)重要度の高い、困難な仕事のできる人
２．一生懸命働いている人
３．コア・コンピタンスを持っている人
＠オンリーワンのスキルを身につける（これが一つあれば十分）
2012-12-02 10:15
トラックバック(0)
問題解決プロフェッショナル「思考と技術」
■目次
第１章 思考編＜ゼロベース思考・仮説思考＞
第２章 技術編＜MECE・ロジックツリー＞
第３章 プロセス編＜ソリューション・システム＞
第４章 実践編＜ソリューション・システム活用編＞
■要点
①思考編＜ゼロベース思考・仮説思考＞
○ゼロベース思考：ゼロベースで物事を考える＝「既成の枠を取り外す」
・ゼロベース思考のポイント
１．自分の狭い枠の中で否定に走らない ：「この課題を解決するための具体策はある」という前提を持つ
２．顧客に取っての価値を考える
○仮説思考：常にその時点での結論を持ってアクションを起こす
＝限られた時間、限られた情報しかなくとも、必ずその時点での結論を持ち、実行に移す
・仮説思考のポイント
１．結論の仮説 ：アクションに結び付く結論を常に持つ →So What?を繰り返すこと
２．理由の仮説 ：結論に導く背後の理由やメカニズムを考える →I think ... because― を心がける
３．スピードを重視：「ベスト」を考えるよりも「ベター」を実行する
→ビジネスに絶対的な正解はない。(時間によってベストは変化する)ベターな解決策を見つけたらすぐに実行
→６割レベルの情報が集まったら、とにかく一度方向性の判断を行う(参考：思考と情報のパラドクス)
まとめ：初めにアクションに結び付く結論を言い、その結論に導く理由を説明できればそれでよい
＠ビジネスを成功に導く＝「結果がうまくいく」ための思考が上記２つ
②技術編＜MECE・ロジックツリー＞
○MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive：[直訳]それぞれが重複することなく、全体集合としてはモレがない）
・MECEの活用ポイント
１．モレによって的をはずしていないか
２．ダブリによって効率を阻害していないか
３．MECEで捉え、最後に優先順位を付けているか？
＠モレありダブリなし：見逃しの原因、モレなしダブリあり：非効率な分配を引き起こす
・MECEのフレームワーク
１．3C+1C
２．ビジネス・システム
自社と競合の強み・弱みを、研究→開発→調達→生産→広告・宣伝→流通→販売→保守・サービスといった切り口から洗い出す
３．マーケティングの4P
○ロジックツリー
・ロジックツリーの利点
１．モレやダブリを未然にチェックできる
２．原因・解決策を具体的に落としこめる
３．各内容の因果関係を明らかにできる
・ロジックツリーの注意点
１．ロジックツリーで原因を追及する(Why?を自問自答し続ける)
→広がりをおさえないと的外れ
→深さが十分でないとアクションに反映されない
２．ロジックツリーで解決策を具体化する
→要件1：的をはずさないこと
→要件2：すぐにアクションに結び付くような具体性があること
・ロジックツリーの作り方とコツ
１．各レベルができるだけMECEか
２．ツリーの右側が具体的な原因や解決策になっているか
３．具体的な原因や解決策がロジックの因果関係で主要課題にリンクしているか
・ROAのロジックツリー(P.96参照)
→計算式になっている要素を分解していくとロジックツリーを作成することができる
・コーザリティ分析
→表面化している問題の背景にある根本的原因を追及するために現象と原因を因果関係に整理する分析手法のひとつ
（頭の片隅に覚えておけばよい）
③プロセス編＜ソリューション・システム＞
○ソリューション・システム
・ソリューション・システムの定義
ビジネス上の問題を分析し、具体的解決策を立案するための問題解決法
・ソリューション・システムの3つのプロセス
１．課題の設定
→何かと比較する(ビジネス上はまず3Cで考えてみる)
→個別課題の設定（構成要素から一段階掘り下げ、解決策をブレークダウンしてみる）
重要点ⅰ：MECEやロジックツリーを駆使すること
重要点ⅱ：ブレークダウンの目的は、問題が生じた背景や、問題を引き起こすメカニズムを明らかにすること
→「どうしたらをこの問題を解決することができるだろうか」と問いかけることが重要
２．解決策の仮説
→＜ゼロベース思考＞＜仮説思考＞をもとに考え抜く
→個別解決策は実現可能性があるものになっているか(少しでもYESならゼロベース思考により可能とする)
→総合解決策は全体の資源配分を考えているか
３．解決策の検証・評価
→「総合解決策」と「個別解決策」に対する文字通りの検証・評価のこと
ⅰ．「個別解決策」の「YES」が成立するのかを事実ベースで分析・証明すること
ⅱ．「総合解決策」を経営資源や企業の方針の観点から評価すること（ハードとソフトの両面から判断する）
ハード：期待成果、投入資源、リスク、展開スピード
ソフト：企業スタイル・理念との整合性、トップの責任・決意の確認、リーダーシップのある実務レベルの推進者の有無
４．＜ソリューション・システム＞シートを使う
→P.136参照
④実践編＜ソリューション・システム活用編＞
○チャートやグラフで経営を考えるクセをつける
・チャートやグラフで説明する３つのメリット
１．瞬時に他人に内容を伝えられる
２．表よりも精度が高い状況把握ができ、理解のスピードが早い
３．視覚的にインパクトがあり強く記憶に残りやすい
→グラフは2次元で十分
○考えるヒント
・売上高のS字カーブ(成長曲線)
・商品×市場／顧客のマトリクス(２×２)
・シェア分析（頭の片隅に。。。）
（自社のシェアの構成要素を市場のカバー率と競合がバッティングしたときの勝率に大別し、シェアの要因分析をおこなうときに利用する）
（市場のカバー率とは「商品がターゲットとする顧客の全体集合を100％としたとき自社が何らかの販売促進活動や営業活動により、顧客にアクセスしている割合」のこと)
・パレート分析（20-80のルール、生産性の高い20％の社員が80％の売り上げを担っていて、残りの80％の社員は20％の売り上げしか上げていないような状況。
悪いこととして捉えるべきであり、この場合ハイパフォーマンスグループとローパフォーマンスグループに分けて問題点を捉えるとよい)
・問題解決のためのインタビューのコツは以下の３つを事前に用意しておくこと
１．課題の設定
２．解決策の仮説
３．解決策の検証・評価
・CS・CE分析：CS(顧客の満足度)×CE(顧客の期待度)でマトリクスにする定量的分析手法
・付加価値分析(調達からサポートまでのビジネスフローから、どの部分が自社の付加価値を生み出しているか見極める)
・価格分析：「価格弾力値曲線(価格の変化と需要の変化を分析)」と「マークアップ方式(費用(原価・利益・経費など)を洗い出し価格を設定する)」
○あとがき
＠(中略)
しかし、一方では鋭い切り口で問題を定義し、解決策を提案し、実行に移す問題解決力に優れた人もいる。
優れた能力と知識に相関関係はなく、むしろ一番の大きな違いは、とにかくよく考えていることと、
そして自己責任において自分の結論(仮説)を持って前向きに実行する力を備えていることだ。
第１章 思考編＜ゼロベース思考・仮説思考＞
第２章 技術編＜MECE・ロジックツリー＞
第３章 プロセス編＜ソリューション・システム＞
第４章 実践編＜ソリューション・システム活用編＞
■要点
①思考編＜ゼロベース思考・仮説思考＞
○ゼロベース思考：ゼロベースで物事を考える＝「既成の枠を取り外す」
・ゼロベース思考のポイント
１．自分の狭い枠の中で否定に走らない ：「この課題を解決するための具体策はある」という前提を持つ
２．顧客に取っての価値を考える
○仮説思考：常にその時点での結論を持ってアクションを起こす
＝限られた時間、限られた情報しかなくとも、必ずその時点での結論を持ち、実行に移す
・仮説思考のポイント
１．結論の仮説 ：アクションに結び付く結論を常に持つ →So What?を繰り返すこと
２．理由の仮説 ：結論に導く背後の理由やメカニズムを考える →I think ... because― を心がける
３．スピードを重視：「ベスト」を考えるよりも「ベター」を実行する
→ビジネスに絶対的な正解はない。(時間によってベストは変化する)ベターな解決策を見つけたらすぐに実行
→６割レベルの情報が集まったら、とにかく一度方向性の判断を行う(参考：思考と情報のパラドクス)
まとめ：初めにアクションに結び付く結論を言い、その結論に導く理由を説明できればそれでよい
＠ビジネスを成功に導く＝「結果がうまくいく」ための思考が上記２つ
②技術編＜MECE・ロジックツリー＞
○MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive：[直訳]それぞれが重複することなく、全体集合としてはモレがない）
・MECEの活用ポイント
１．モレによって的をはずしていないか
２．ダブリによって効率を阻害していないか
３．MECEで捉え、最後に優先順位を付けているか？
＠モレありダブリなし：見逃しの原因、モレなしダブリあり：非効率な分配を引き起こす
・MECEのフレームワーク
１．3C+1C
２．ビジネス・システム
自社と競合の強み・弱みを、研究→開発→調達→生産→広告・宣伝→流通→販売→保守・サービスといった切り口から洗い出す
３．マーケティングの4P
○ロジックツリー
・ロジックツリーの利点
１．モレやダブリを未然にチェックできる
２．原因・解決策を具体的に落としこめる
３．各内容の因果関係を明らかにできる
・ロジックツリーの注意点
１．ロジックツリーで原因を追及する(Why?を自問自答し続ける)
→広がりをおさえないと的外れ
→深さが十分でないとアクションに反映されない
２．ロジックツリーで解決策を具体化する
→要件1：的をはずさないこと
→要件2：すぐにアクションに結び付くような具体性があること
・ロジックツリーの作り方とコツ
１．各レベルができるだけMECEか
２．ツリーの右側が具体的な原因や解決策になっているか
３．具体的な原因や解決策がロジックの因果関係で主要課題にリンクしているか
・ROAのロジックツリー(P.96参照)
→計算式になっている要素を分解していくとロジックツリーを作成することができる
・コーザリティ分析
→表面化している問題の背景にある根本的原因を追及するために現象と原因を因果関係に整理する分析手法のひとつ
（頭の片隅に覚えておけばよい）
③プロセス編＜ソリューション・システム＞
○ソリューション・システム
・ソリューション・システムの定義
ビジネス上の問題を分析し、具体的解決策を立案するための問題解決法
・ソリューション・システムの3つのプロセス
１．課題の設定
→何かと比較する(ビジネス上はまず3Cで考えてみる)
→個別課題の設定（構成要素から一段階掘り下げ、解決策をブレークダウンしてみる）
重要点ⅰ：MECEやロジックツリーを駆使すること
重要点ⅱ：ブレークダウンの目的は、問題が生じた背景や、問題を引き起こすメカニズムを明らかにすること
→「どうしたらをこの問題を解決することができるだろうか」と問いかけることが重要
２．解決策の仮説
→＜ゼロベース思考＞＜仮説思考＞をもとに考え抜く
→個別解決策は実現可能性があるものになっているか(少しでもYESならゼロベース思考により可能とする)
→総合解決策は全体の資源配分を考えているか
３．解決策の検証・評価
→「総合解決策」と「個別解決策」に対する文字通りの検証・評価のこと
ⅰ．「個別解決策」の「YES」が成立するのかを事実ベースで分析・証明すること
ⅱ．「総合解決策」を経営資源や企業の方針の観点から評価すること（ハードとソフトの両面から判断する）
ハード：期待成果、投入資源、リスク、展開スピード
ソフト：企業スタイル・理念との整合性、トップの責任・決意の確認、リーダーシップのある実務レベルの推進者の有無
４．＜ソリューション・システム＞シートを使う
→P.136参照
④実践編＜ソリューション・システム活用編＞
○チャートやグラフで経営を考えるクセをつける
・チャートやグラフで説明する３つのメリット
１．瞬時に他人に内容を伝えられる
２．表よりも精度が高い状況把握ができ、理解のスピードが早い
３．視覚的にインパクトがあり強く記憶に残りやすい
→グラフは2次元で十分
○考えるヒント
・売上高のS字カーブ(成長曲線)
・商品×市場／顧客のマトリクス(２×２)
・シェア分析（頭の片隅に。。。）
（自社のシェアの構成要素を市場のカバー率と競合がバッティングしたときの勝率に大別し、シェアの要因分析をおこなうときに利用する）
（市場のカバー率とは「商品がターゲットとする顧客の全体集合を100％としたとき自社が何らかの販売促進活動や営業活動により、顧客にアクセスしている割合」のこと)
・パレート分析（20-80のルール、生産性の高い20％の社員が80％の売り上げを担っていて、残りの80％の社員は20％の売り上げしか上げていないような状況。
悪いこととして捉えるべきであり、この場合ハイパフォーマンスグループとローパフォーマンスグループに分けて問題点を捉えるとよい)
・問題解決のためのインタビューのコツは以下の３つを事前に用意しておくこと
１．課題の設定
２．解決策の仮説
３．解決策の検証・評価
・CS・CE分析：CS(顧客の満足度)×CE(顧客の期待度)でマトリクスにする定量的分析手法
・付加価値分析(調達からサポートまでのビジネスフローから、どの部分が自社の付加価値を生み出しているか見極める)
・価格分析：「価格弾力値曲線(価格の変化と需要の変化を分析)」と「マークアップ方式(費用(原価・利益・経費など)を洗い出し価格を設定する)」
○あとがき
＠(中略)
しかし、一方では鋭い切り口で問題を定義し、解決策を提案し、実行に移す問題解決力に優れた人もいる。
優れた能力と知識に相関関係はなく、むしろ一番の大きな違いは、とにかくよく考えていることと、
そして自己責任において自分の結論(仮説)を持って前向きに実行する力を備えていることだ。
2012-11-25 10:31
トラックバック(0)
ロジカル・シンキング―論理的な思考と構成のスキル (Best solution) [ロジカル・シンキング]
■目次
第1部 書いたり話したりする前に
（相手に「伝える」ということ / 説得力のない「答え」に共通する欠陥）
第2部 論理的に思考を整理する技術
（重複・漏れ・ずれを防ぐ / 話の飛びをなくす）
第3部 論理的に構成する技術
（So What？ Why So？とMECEで「論理」を作る / 論理パターンをマスターする / 論理パターンを使いこなす）
（＠＝斜体で記述したいもの）
■要点
①相手に「伝える」ということ
＠自分の考えを論理的に伝える第一歩
「いきなり伝える中身について考えない」
○メッセージの定義
１．課題（課題（テーマ）が明確であること）
２．答え（その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること）
３．相手に期待する反応（コミュニケーション後に、相手に期待する反応が明らかであること）
＠文章を書く前、人に説明を始める前に課題を確認することを習慣づける
＠コミュニケーションのあとに、相手からどのような反応を引き出せれば、そのコミュニケーションは成功と言えるのか。
この質問にあらかじめ答えを用意しておくことは、「自分しか見えない病」予防の処方箋である。
○相手に期待する反応
１．相手に「理解」してもらう
２．相手に「意見や助言、判断などをフィードバック」してもらう
３．相手に「行動」してもらう
○答えの要素は「結論」「根拠」「方法」の３つ
・結論が伝わらないときの２つの落とし穴
１．結論は「課題の答えの要約」であって、「自分の言いたいことの要約」ではない
⇒結論が出たら、もう一度課題と答えを確認するようにする
２．「状況に応じて」「場合によっては」などの付帯条件は同床異夢の温床。
・根拠が伝わらないときの３つの落とし穴
１．「Aが必要だ、なぜならAがないからだ」では相手は納得しない
２．「事実なのか、あなたの判断・仮設なのか」と相手に思わせた途端に信憑性は半減する
３．「前提条件や判断基準」「当たり前」と思っているのは伝え手だけ
・方法が伝わらないときの２つの落とし穴
１．他の会社、１０年前でも通用するような公理では人は動かない
２．修飾語で物事が具体的になることはない
⇒わかっていること、考えられる方法に対し、"How?"を繰り返す
②説得力のない「答え」に共通する欠陥
１．話の明らかな重複・漏れ・ずれ
２．話の飛び
③重複・漏れ・ずれを防ぐ
○MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）⇒（話の重複、漏れ、ずれをなくす技術）
→「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」
・MECEの２つのタイプ
１．完全に要素分解できるタイプのMECE
２．約束事になっているMECEの切り口
・MECEのフレームワーク
１．3C/4C（顧客・市場、競合、自社、チャネル）（Custumoer,Competitor,Company,Channel）
２．マーケティングの4P（製品、価格、チャネル、宣伝[訴求方法]）（Product,Price,Place,Promotion）
３．流れ・ステップ（認知→理解→動機付け ⇒購買、技術→生産→販売 ⇒顧客）
４．効率・効果、質・量
５．事実・判断
・グルーピング
→自分の言いたいことを一旦洗い出し、
結論に対するMECEな根拠・方法となる切り口を見つけてグループ分けし、
全体の構造を見やすくする方法
・MECEのテクニック
１．5W2Hで問いかける
２．フレームワークを用いる
・MECEの緊急避難的テクニック
１．「A」と「A以外」（説得力が低い）
２．思いつくまま列挙、列挙したものをグルーピング（非効率・MECEにしにくい）
④話の飛びをなくす
○話の飛びをなくす技術⇒So What? /Why So?
・So What? /Why So?とは
１．So What?：手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する作業（和訳：それがどうしたのか）
２．Why So? ：「なぜそのようなことが言えるのか？」「具体的にはどういうことか？」と検証・確認する作業（和訳：？）
○So What? /Why So?する習慣をつける
⇒「要するにここから何が言えるのだろう」「要するにこの話で大事なことは何だろう」と考える癖をつけるしかない
飲み込みが早い人はSo What?がする力が高い人
○2種類のSo What? /Why So?
１．事象や事実のポイントを正確に説明する「観察」のSo What? /Why So?
⇒観察対象の要約になる
２．それらの事象や事実を踏まえ、そこにある共通項やメカニズムなを浮き彫りにする「洞察」のSo What? /Why So?
○So What? /Why So?の注意点
So What? /Why So?では「この図を見せれば一目瞭然」と考えるのは禁物。受け手に解釈を委ねているため
「見ればわかる」と安心せずに、「要するにここから何が言えるのか」を明示しておくことが重要
⑤So What? /Why So?とMECEで「論理」を作る
○論理の定義
・論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、
結論を頂点に、縦方向にはSo What? /Why So?の関係で階層をなし、
また横方向にはMECEに関係づけられたものである
○論理の基本構造
１．結論が課題（テーマ）の「答え」になっている
２．縦方向に結論を頂点としてSo What? /Why So?の関係が成り立つ
３．横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある
○論理構造作成テクニック
１．縦方向及び横方向の分解は相手にどこまで理解できるかという視点で切り分けるとよい（P126の基本構造が一例）
２．説明する要素が７，８つある場合は、もう一段大括りにまとめるMECEな切り口がないかどうかをチェックしグルーピングする
⑥論理パターンをマスターする
○並列型
・横方向には根拠・方法が相互にMECEな関係で構築されている
・使用上の注意：結論に対して根拠や方法が、重複・漏れ・ずれがなくMECEに展開されること
・効果を発揮するケース
１．課題・テーマの全体像を説明する
２．決定事項の連絡や確認などの全体像を説明する
３．自分の思考や検討の広がりを相手に説明する
○解説型
・横方向には「事実」→「判断基準」→「判断内容」でMECEの関係にあること
・使用上の留意点
１．「事実」が正しいこと
２．「判断基準」が明示され、かつ妥当な内容であること
３．「事実」「判断基準」「判断内容」の流れが一貫した内容になっていること
・効果を発揮するケース
１．思考や考え方を示して、相手にアクションを求めるとき
２．複数の代替案から、選び取った代替案の妥当性を証明するとき
⑦論理パターンを使いこなす
○組み合わせ（「何をするべきか」と「そのためには具体的にどう進めるか」）
１．並列型＋並列型 （相手に結論を正しく理解してアクションをとってもらいたいときに有効）
２．解説型＋並列型 （相手の関心が戦略の方向性にあり、具体策については全体観を持てればいいというケースに有効）
３．並列型＋解説型 （どの方法を選ぶかが最重要事項であり、方法に関しては伝えての考え方を明示して当該の方法の妥当性を説得したいというケースで有効）
４．解説型＋解説型 （伝え手の考え方をじっくり聞いてくれる場合に有効だが、この場合は2回に分けられないか再考が必要）
○論理FAQより要点まとめ
１．論理パターンは「自分にとってよい情報だけを見せる」という手段ではなく、「結論を論理的に説明する」手法と心得る
２．並列型を作る時どのような発想でMECEを作ればよいか。→常に課題をよく確認し、自分の頭の引き出しから切り口を抽出する
３．論理的に話したり書いたりする練習方法は、日々のトレーニングしかない。このことを技術と位置づけ技術を磨くよう常に心がけ行動（考える）しないといけない
第1部 書いたり話したりする前に
（相手に「伝える」ということ / 説得力のない「答え」に共通する欠陥）
第2部 論理的に思考を整理する技術
（重複・漏れ・ずれを防ぐ / 話の飛びをなくす）
第3部 論理的に構成する技術
（So What？ Why So？とMECEで「論理」を作る / 論理パターンをマスターする / 論理パターンを使いこなす）
（＠＝斜体で記述したいもの）
■要点
①相手に「伝える」ということ
＠自分の考えを論理的に伝える第一歩
「いきなり伝える中身について考えない」
○メッセージの定義
１．課題（課題（テーマ）が明確であること）
２．答え（その課題やテーマに対して必要な要素を満たした答えがあること）
３．相手に期待する反応（コミュニケーション後に、相手に期待する反応が明らかであること）
＠文章を書く前、人に説明を始める前に課題を確認することを習慣づける
＠コミュニケーションのあとに、相手からどのような反応を引き出せれば、そのコミュニケーションは成功と言えるのか。
この質問にあらかじめ答えを用意しておくことは、「自分しか見えない病」予防の処方箋である。
○相手に期待する反応
１．相手に「理解」してもらう
２．相手に「意見や助言、判断などをフィードバック」してもらう
３．相手に「行動」してもらう
○答えの要素は「結論」「根拠」「方法」の３つ
・結論が伝わらないときの２つの落とし穴
１．結論は「課題の答えの要約」であって、「自分の言いたいことの要約」ではない
⇒結論が出たら、もう一度課題と答えを確認するようにする
２．「状況に応じて」「場合によっては」などの付帯条件は同床異夢の温床。
・根拠が伝わらないときの３つの落とし穴
１．「Aが必要だ、なぜならAがないからだ」では相手は納得しない
２．「事実なのか、あなたの判断・仮設なのか」と相手に思わせた途端に信憑性は半減する
３．「前提条件や判断基準」「当たり前」と思っているのは伝え手だけ
・方法が伝わらないときの２つの落とし穴
１．他の会社、１０年前でも通用するような公理では人は動かない
２．修飾語で物事が具体的になることはない
⇒わかっていること、考えられる方法に対し、"How?"を繰り返す
②説得力のない「答え」に共通する欠陥
１．話の明らかな重複・漏れ・ずれ
２．話の飛び
③重複・漏れ・ずれを防ぐ
○MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）⇒（話の重複、漏れ、ずれをなくす技術）
→「ある事柄を重なりなく、しかも漏れのない部分の集合体として捉えること」
・MECEの２つのタイプ
１．完全に要素分解できるタイプのMECE
２．約束事になっているMECEの切り口
・MECEのフレームワーク
１．3C/4C（顧客・市場、競合、自社、チャネル）（Custumoer,Competitor,Company,Channel）
２．マーケティングの4P（製品、価格、チャネル、宣伝[訴求方法]）（Product,Price,Place,Promotion）
３．流れ・ステップ（認知→理解→動機付け ⇒購買、技術→生産→販売 ⇒顧客）
４．効率・効果、質・量
５．事実・判断
・グルーピング
→自分の言いたいことを一旦洗い出し、
結論に対するMECEな根拠・方法となる切り口を見つけてグループ分けし、
全体の構造を見やすくする方法
・MECEのテクニック
１．5W2Hで問いかける
２．フレームワークを用いる
・MECEの緊急避難的テクニック
１．「A」と「A以外」（説得力が低い）
２．思いつくまま列挙、列挙したものをグルーピング（非効率・MECEにしにくい）
④話の飛びをなくす
○話の飛びをなくす技術⇒So What? /Why So?
・So What? /Why So?とは
１．So What?：手持ちの情報や材料の中から「結局どういうことなのか？」を抽出する作業（和訳：それがどうしたのか）
２．Why So? ：「なぜそのようなことが言えるのか？」「具体的にはどういうことか？」と検証・確認する作業（和訳：？）
○So What? /Why So?する習慣をつける
⇒「要するにここから何が言えるのだろう」「要するにこの話で大事なことは何だろう」と考える癖をつけるしかない
飲み込みが早い人はSo What?がする力が高い人
○2種類のSo What? /Why So?
１．事象や事実のポイントを正確に説明する「観察」のSo What? /Why So?
⇒観察対象の要約になる
２．それらの事象や事実を踏まえ、そこにある共通項やメカニズムなを浮き彫りにする「洞察」のSo What? /Why So?
○So What? /Why So?の注意点
So What? /Why So?では「この図を見せれば一目瞭然」と考えるのは禁物。受け手に解釈を委ねているため
「見ればわかる」と安心せずに、「要するにここから何が言えるのか」を明示しておくことが重要
⑤So What? /Why So?とMECEで「論理」を作る
○論理の定義
・論理とは、結論と根拠、もしくは結論とその方法という複数の要素が、
結論を頂点に、縦方向にはSo What? /Why So?の関係で階層をなし、
また横方向にはMECEに関係づけられたものである
○論理の基本構造
１．結論が課題（テーマ）の「答え」になっている
２．縦方向に結論を頂点としてSo What? /Why So?の関係が成り立つ
３．横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係にある
○論理構造作成テクニック
１．縦方向及び横方向の分解は相手にどこまで理解できるかという視点で切り分けるとよい（P126の基本構造が一例）
２．説明する要素が７，８つある場合は、もう一段大括りにまとめるMECEな切り口がないかどうかをチェックしグルーピングする
⑥論理パターンをマスターする
○並列型
・横方向には根拠・方法が相互にMECEな関係で構築されている
・使用上の注意：結論に対して根拠や方法が、重複・漏れ・ずれがなくMECEに展開されること
・効果を発揮するケース
１．課題・テーマの全体像を説明する
２．決定事項の連絡や確認などの全体像を説明する
３．自分の思考や検討の広がりを相手に説明する
○解説型
・横方向には「事実」→「判断基準」→「判断内容」でMECEの関係にあること
・使用上の留意点
１．「事実」が正しいこと
２．「判断基準」が明示され、かつ妥当な内容であること
３．「事実」「判断基準」「判断内容」の流れが一貫した内容になっていること
・効果を発揮するケース
１．思考や考え方を示して、相手にアクションを求めるとき
２．複数の代替案から、選び取った代替案の妥当性を証明するとき
⑦論理パターンを使いこなす
○組み合わせ（「何をするべきか」と「そのためには具体的にどう進めるか」）
１．並列型＋並列型 （相手に結論を正しく理解してアクションをとってもらいたいときに有効）
２．解説型＋並列型 （相手の関心が戦略の方向性にあり、具体策については全体観を持てればいいというケースに有効）
３．並列型＋解説型 （どの方法を選ぶかが最重要事項であり、方法に関しては伝えての考え方を明示して当該の方法の妥当性を説得したいというケースで有効）
４．解説型＋解説型 （伝え手の考え方をじっくり聞いてくれる場合に有効だが、この場合は2回に分けられないか再考が必要）
○論理FAQより要点まとめ
１．論理パターンは「自分にとってよい情報だけを見せる」という手段ではなく、「結論を論理的に説明する」手法と心得る
２．並列型を作る時どのような発想でMECEを作ればよいか。→常に課題をよく確認し、自分の頭の引き出しから切り口を抽出する
３．論理的に話したり書いたりする練習方法は、日々のトレーニングしかない。このことを技術と位置づけ技術を磨くよう常に心がけ行動（考える）しないといけない
タグ：ロジカル・シンキング
2012-10-20 19:35
トラックバック(0)
test
testあああああああああああああああああああああああああああああああああああああああいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいいううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううううえええええええええええええええええええええええええええええおお
